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IT Consultants und externe Experten erfolgreich einsetzen

IT Consultants

Nicht immer ist es möglich und sinnvoll, alle unternehmensrelevanten Aufgaben mit eigenen Mitarbeitern abzudecken. Kleinere abgeschlossene Aufträge im Umfang weniger Stunden können in der Regel recht einfach vergeben werden. Wenn der Umfang Ihres Vorhabens größer, noch unspezifisch oder komplexer ist, steigt auch die Relevanz der richtigen Auswahl Ihrer IT Consultants oder externen Mitarbeiter.

In diesem Artikel erfahren Sie:

    1. Wann es sinnvoll ist, externe Mitarbeiter zu nutzen
    2. Welche Arten von externer Unterstützung denkbar sind
    3. Wie Aufgaben und Einsatz optimal gestaltet werden
    4. Welcher Rechtsrahmen erforderlich ist
    5. Wie Abrechnung und Kosten sind
    6. Welche Erfahrungen wir aus der Praxis haben

1. Wann sollten Sie externe IT Consultants in Betracht ziehen:

Wir hören oft in unseren Erstgesprächen, „Wir sind so speziell, da kann uns ein Externer* gar nicht helfen“.

In der Regel haben externe IT Consultants bereits zahlreiche unterschiedliche Unternehmen kennengelernt. Dies versetzt sie grundsätzlich in die Lage, sich sehr schnell in neue Umgebungen einzuarbeiten. Dies betrifft sowohl die technisch-fachliche Ebene, als auch soziale Verbindungen und Verständnis der Unternehmenskultur.

Mit Sicherheit ist auch Ihr Unternehmen einzigartig, hat spezifische Besonderheiten, technologische Speziallösungen und nicht nur perfekt dokumentierte Prozesse und IT-Systeme. Dennoch verhält es sich mit dem Einsatz von Externen wie mit dem Lesen eines fremdsprachlichen Textes: es ist nicht zwingend erforderlich, jedes Wort, bzw. jedes Detail auf Anhieb zu verstehen, um die relevanten Zusammenhänge zu erfassen und einen schnellen Mehrwert zu stiften.

Der wesentliche Nutzen / das Hauptargument: Ein externer Mitarbeiter hat in der Regel schon viele unterschiedliche Problemstellungen und Lösungswege kennengelernt und kann damit aus einem wesentlich breiteren Repertoire an Alternativen wählen. Wenn ich nur eine Möglichkeit kenne, ist diese immer die Richtige, aber kenne ich schon genug Lösungen?

Während die Kosten eines externen Einsatzes unmittelbar zu beziffern sind, steht demgegenüber der Mehrwert einer guten Investition in Form eines praxiserprobten, übergreifenden Lösungsspektrums und deutlich höherer Umsetzungsgeschwindigkeit. D.h. Ihre Entscheidungen werden fundierter und Ihre Wege zum richtigen Ziel bekommen ein paar Abkürzungen. Und diese Mehrwerte sichern Ihren Erfolg in der Zukunft.

Sie benötigen IT Consultants als Sparringspartner mit Branchenerfahrung.

Bei vielen, insbesondere technologischen Fortschritten, können Entscheidungen von weitreichender Bedeutung sein. Ob sie beispielsweise sämtliche Prozesse in die Cloud verlegen sollten, zukünftig auch die interne Dienstleistungsverrechnung über SAP abbilden möchten oder Office365 ausrollen wollen.  Neues Fachwissen von außen, neue Denkanstöße und Konzepte können hier wertvolle Impulse liefern, Ihre eigenen Pläne zu schärfen und Erfahrungen aus anderen Umfeldern zur Beschleunigung Ihrer eigenen Vorhaben zu nutzen.

Häufig hindern uns interne Strukturen, Kopfmonopole und intransparente Prozesse daran, technologischen Wandel umzusetzen, Prozesse zu optimieren oder allgemein gesprochen, neue Wege zu gehen. Auch hier kann der neutrale Blick den gemeinsamen Wandel ermöglichen.

Dies sollte jedoch nicht so verstanden werden, dass externe Mitarbeiter „besseres Wissen“ haben. Sie haben jedoch einen anderen Blickwinkel und können diesen gemeinsam mit Ihren internen Mitarbeitern zu einem besseren Gesamtbild entwickeln.            

Sie benötigen zusätzliches Knowhow

Ihre Entscheidungen und Pläne stehen bereits fest und sie möchten diese mit geeigneten Partnern umsetzen. Gerade in neuen Technologien oder bei der Einführung neuer Methoden ist das erforderliche Wissen im Unternehmen häufig nicht vorhanden.

Ob sie eine neue Projektmanagement-Methodik einführen möchten oder Ihr Web-Portal mit einem zukunftsweisenden Framework realisieren möchten – hier können Ihnen externe Mitarbeiter mit zusätzlichem Knowhow und Best Practice Erfahrung viel schneller weiterhelfen und darüber hinaus das neu gewonnene Wissen bei Ihren internen Mitarbeitern verankern. Damit erreicht Ihre Organisation nicht nur schneller ihre Ziele, sondern profitiert nachhaltig von dem neu gewonnenen Wissen. Und dies wirkt über den temporären Externen-Einsatz hinaus.

Immer wenn spezifische Kenntnisse nur für einen kurzen Zeitraum benötigt werden und die Entwicklung rasant fortschreitet, sollte der Einsatz externer Unterstützung in Betracht gezogen werden.

Sie benötigen zusätzliche Ressourcen

Der nächste Windows Rollout steht bevor, Ihre Software steht vor dem entscheidenden Abnahmetest, um fristgerecht an den Start zu gehen oder Sie benötigen einen temporär einen Interim-Manager. In diesen und ähnlich gelagerten Fällen helfen Ihnen externe Mitarbeiter bei der Beschleunigung Ihrer Projektaufgaben.

Auch kann es sinnvoll sein, Standardaufgaben extern zu vergeben, um die eigenen Mitarbeiter flexibel für Spezialaufgaben einsetzen zu können. Hier kann auch der Motivationsaspekt – eigene Mitarbeiter in den spannenderen Aufgaben einzusetzen – in Betracht gezogen werden.

Zusammengefasst ist der Einsatz von externen IT Consultants sinnvoll, wenn Sie von aktuellem Know-How profitieren möchten oder Ihre Projekte durch zusätzliche Ressourcen beschleunigen können. Der Nutzen wirkt über die einmaligen Kosten hinaus.  

2. Alternative Möglichkeiten externer Unterstützung:

Machen Sie sich grundsätzlich Gedanken, in welcher Form Ihr Bedarf besteht. Benötigen Sie eher ein gesamtes Team, um z.B. eine neue Software vollständig, ggf. als Gewerk umzusetzen, eher eine Unterstützung in Teildisziplinen, z.B. der Programmierung oder nur 2 Tage in der Woche, um ein internes SCRUM-Team zu coachen.

Vollständige Aufgaben können als Gewerk an Beratungshäuser vergeben werden, sofern ein Lastenheft existiert und das Gewerk weitgehend planbar ist. Häufig erweist sich dieser Aspekt insbesondere in agilen Projekten als schwierig, wenn sich der Umfang regelmäßig ändern kann. Hier müssen alternative Mechanismen etabliert werden, um eine faire Kalkulationsbasis zu finden.

Neben der kalkulatorischen Frage muss wie bei jedem Projektende auch zum Abschluss des Gewerkes geklärt werden, wie und von wem das Projektergebnis weiter betreut wird (insbesondere, wenn es sich um eine neue Software handelt.) Hier müssen eigene Mitarbeiter früh involviert werden, um rechtzeitig eine Identifikation mit dem Produkt entstehen zu lassen und die nötigen Kenntnisse zu vermitteln.

Für den Fall der dauerhaften externen Vergabe von Dienstleistungen, z.B. zur Pflege Ihres Netzwerkes oder dem Client-Support liegen Sie mit Firmen, die sich auf diese Tätigkeiten spezialisiert haben goldrichtig, da diese auch im Falle der Krankheit eines Mitarbeiters die Leistung sicherstellen können und müssen.

Darüber hinaus können Sie Dienstleistungsverträge auf Stunden- oder Tagesbasis vereinbaren, unabhängig davon, ob Sie einzelne Personen benötigen oder sich ein externes Team zusammenstellen. Zum Einsatz kommen in der Regel allein agierende Freiberufler, also Selbstständige oder angestellte Berater, die von Ihren Arbeitgebern für Projekteinsätze eingesetzt werden.

Die Suche und Vorauswahl geeigneter Experten wird in der Regel von Recruiting-Agenturen übernommen. Die Kontakte der eigenen internen Mitarbeiter oder spezialisierte Freiberufler-Börsen oder Netzwerke stellen ebenfalls gute Möglichkeiten dar, um externe Experten zu finden, sofern man selbst Zeit für Suche und Auswahl einsetzen möchte.

Bei dieser Form der Beauftragung sind Sie ausgesprochen flexibel, aus jedem Bereich die optimalen Experten zu rekrutieren. Berücksichtigen Sie hier einen gewissen Teambildungs-Aufwand im Gegensatz zur einer Gewerk-Beauftragung.  Dennoch sind externe Experten es gewohnt, sich schnell in neuen Konstellationen einzuarbeiten. 

3. Wie gestalten Sie Einsatz und Aufgaben von IT Consultants optimal

Auch wenn externe Mitarbeiter zügig in neuen Umfeldern produktiv sind, muss auch ihr Einsatz geplant werden. Von einer ggf. erforderlichen Arbeitsplatzausstattung, technischen Zugängen und Berechtigungen bis hin zur Benennung und Verfügbarkeit der internen Ansprechpartner, sowie erste Dokumentationen zur Einarbeitung, sollten Sie alle Voraussetzungen schaffen. Mit einem gut geplanten Einsatzbeginn beschleunigen Sie die Einarbeitungsphase maßgeblich.

Der Einsatz externer Mitarbeiter ist vom Charakter her grundsätzlich auf einen befristeten Auftrag ausgelegt. Unter diesem Aspekt sollte der Einsatz geplant und betrachtet werden. Was bedeutet dies für Ihr Unternehmen: Wenn externe Mitarbeiter aufgrund ihres Wissens- oder Erfahrungsvorsprungs engagiert werden, muss ein ausreichender Wissenstransfer an die eigenen Mitarbeiter fest eingeplant werden. Häufig gerät dieser Aspekt im hitzigen Projektverlauf in Vergessenheit.

Hier erzielen Sie sehr gute Ergebnisse, wenn der Transfer im Rahmen von Workshops oder interdisziplinären Teams aus internen und externen Mitarbeitern verankert wird. Damit sichern Sie Ihrem Unternehmen und Ihren Mitarbeiter das erforderliche Wissen, auch wenn der externe Einsatz beendet ist.

Kritisch zu betrachten ist, wenn „immer die externen Mitarbeiter die tollen neuen Sachen machen oder in den spannenden Projekten eingesetzt werden“. Spannende Projekte können auch für die eigenen Mitarbeiter ein Motivationsfaktor sein, der nicht immer nur an Externe vergeben werden sollte. Dies sollten Sie beim Zuschnitt der Aufgaben berücksichtigen.

Auch wenn externe Mitarbeiter für die internen Hierarchien und Positionierungen keine Rolle spielen, können externe Mitarbeiter Vorbehalte und Ängste bei der internen Belegschaft auslösen. Wir haben die besten Erfahrungen damit gemacht, den Bedarf gründlich zu erläutern und geeignete interne Mitarbeiter in den Auswahlprozess mit einzubeziehen. Dies erhöht maßgeblich die Akzeptanz und stellt damit die Grundlage für einen erfolgreichen Einsatz dar.

4. Rechtlichen Rahmenbedingungen für den Einsatz externer Mitarbeiter

Im Rahmen des Einsatzes von externen Mitarbeitern sind regelmäßig Fragestellungen der Scheinselbständigkeit und der verdeckten Arbeitnehmerüberlassung kritisch zu überprüfen. Auch wenn wir hier keine Rechtsberatung vornehmen dürfen, gibt es doch einige Rahmenbedingungen, die für den rechtskonformen Einsatz berücksichtigt werden sollten.

Für beide Regelungen gilt die tatsächliche Gestaltung der Gesamtsituation. D.h., neben den vertraglichen Regelungen ist der tatsächliche vollzogene Arbeitseinsatz relevant.

„Im Vordergrund dieser Betrachtung steht als Merkmal für eine selbstständige Tätigkeit der Grad der unternehmerischen Entscheidungsfreiheit und inwiefern ein unternehmerisches Risiko getragen, unternehmerische Chancen wahrgenommen und hierfür beispielsweise Eigenwerbung betrieben wird.“ (Quelle https://www.frankfurt-main.ihk.de/recht/themen/arbeitsrecht/scheinselbstaendigkeit/).

Entscheidend für das Vorliegen einer abhängigen Beschäftigung ist, ob sich eine persönliche Abhängigkeit von einem Arbeitgeber feststellen lässt.

Merkmale der persönlichen Abhängigkeit sind insbesondere die Eingliederung in die Arbeitsorganisation eines Arbeitgebers sowie die Bindung an dessen Weisungen. (Quelle https://www.frankfurt-main.ihk.de/recht/themen/arbeitsrecht/scheinselbstaendigkeit/).

Wenn wir diese beiden Aussagen zugrunde legen, ist zum einen in der Person des selbständigen Externen zu verifizieren, dass dieser tatsächlich selbständig am Markt auftritt, eigene Projekte akquiriert und unternehmerische Risiken als Selbstständiger trägt. Dies kann sich beispielsweise in einer eigenen Webseite, Visitenkarten, Werbemaßnahmen, eigener Betriebsstätte und eigener Mitarbeiter, usw. ausdrücken.

Darüber hinaus muss der konkrete Einsatz eine Unabhängigkeit von Weisungen und Arbeitsgestaltung aufweisen und auf eine Eingliederung in typische Arbeitsprozesse von angestellten Mitarbeitern verzichten. Arbeitspakete, die nach eigenem Ermessen des externen Mitarbeiters abgearbeitet werden können, wären somit ein Indiz für eine selbständige Tätigkeit. Der Einsatz eines externen Mitarbeiters im Callcenter gemeinsam mit internen Kollegen und identischen Aufgaben würde somit dagegensprechen.

Ähnliche Fragen stellen sich, wo ein Auftraggeber und ein Auftragnehmer formell einen Dienst- oder Werkvertrag schließen, der durch Arbeitnehmer des Auftragnehmers erfüllt werden soll, tatsächlich aber eine erlaubnispflichtige Überlassung der Arbeitnehmer des Auftragnehmers an den Auftraggeber erfolgt. (Quelle https://www.frankfurt-main.ihk.de/recht/themen/arbeitsrecht/scheinselbstaendigkeit/).

Auch in diesem Fall muss die Ausgestaltung das Auftreten des Unternehmens und die Ausgestaltung des Einsatzes dem typischen Auftreten eines selbständig am Markt agierenden Unternehmens vorliegen.

Was bedeutet dies übersetzt in der Praxis: Aufgaben mit Projektcharakter, durchgeführt von Personen, die in einem definierten Rahmen überwiegend ortsunabhängig agieren und selbständig entscheiden können, sind grundsätzlich für eine Besetzung mit externen Spezialisten geeignet.

5. Abrechnung und Kosten externer Mitarbeiter

Die Suche externer Mitarbeiter kann entweder direkt über entsprechende Portale oder individuell über Beratungshäuser uns spezialisierte Recruiting-Agenturen erfolgen. Recruiting-Agenturen verfügen in der Regel über ein großes Netzwerk an entsprechenden Experten mit umfassender Branchenerfahrung und können so auf Basis Ihrer Aufgabenbeschreibung eine passende Vorauswahl treffen. Aus den vorausgewählten IT Consultants wählen Sie Ihre individuellen Spezialisten. Diese Dienstleistung ist in der Regel in der vereinbarten Vergütung enthalten. 

Ihr Vertragspartner wäre in diesem Fall für die gesamte Projektlaufzeit das ausgewählte Beratungshaus, bzw. die Recruiting-Agenturen. Die Beauftragung einer Dienstleistung erfolgt auf Basis eines vereinbarten Stunden- oder Tagessatzes. Weitere Festlegungen sind die Vertragslaufzeit, ein Gesamt-Kontingent und Zahlungsziele. Darüber hinaus kann es noch Vereinbarungen zur Übernahme von Reisekosten und Behandlung von Reisezeiten, Sonderregelungen für Bereitschaftseinsätze, Wochenendarbeit oder Remote-Tätigkeit geben.

In der Regel wird vom IT Consultant zunächst die Leistung erbracht und im Anschluss daran gegen einen Nachweis über die erbrachte Leistung eine Rechnung gestellt. Grundsätzlich werden nur Zeiträume fakturiert, in denen auch ein Einsatz stattgefunden hat. Sämtliche Ausfallgründe, Urlaub, Weiterbildungszeiten und Kosten liegen in der Verantwortung des selbstständig agierenden Auftragnehmers. Berücksichtigt man diese Aspekte in der Gesamtbetrachtung, relativieren sich die auf den ersten Blick höher erscheinenden Kosten einer externen Beauftragung gravierend.

6. Erfahrungen aus der Praxis

Wie zuverlässig sind eigentlich Freiberufler und kann ich einen bei mir im Projekt erprobten Externen „internalisieren“, sprich, auf diesem Weg einen neuen angestellten Kollegen gewinnen?

Was die Zuverlässigkeit anbetrifft, ist ein Schlüssel zum Erfolg sicher die geeignete Vorauswahl. Wenn ein Berater in den letzten 10 Jahren nur heimatnah gearbeitet hat und jetzt z.B. 500 km vom Heimatort entfernt arbeiten müsste, ist die Wahrscheinlichkeit für eine vorzeitige Beendigung natürlich höher. Ebenso verhält es sich, wenn Sie einen erfahrenen Softwarearchitekten in einer Rolle als Programmierer einsetzen. 

In beiden Fällen sollte schon vorab glaubhaft geprüft werden, ob die Motive realistisch sind. Aus persönlicher Erfahrung aus den letzten 20 Jahren sind 95% der Projekte wie vereinbart durchgeführt worden. Ebenso haben wir ganz überwiegend eine große Dienstleister-Mentalität, Kundenorientierung und Flexibilität festgestellt. Dies vorweggeschickt, kann sich natürlich auch ein Dienstleister seine Kunden aussuchen.

Wie gut funktioniert die Übernahme eines externen Spezialisten in ein Angestellten- Verhältnis: Eigentlich hängt es immer von den Rahmenbedingungen ab. Eine interessante Aufgabe in der Nähe des Wohnortes mit guten Einkommensmöglichkeiten ist immer ein Gespräch wert. Dennoch bleibt dieser Aspekt hoch individuell und ist eher die Ausnahme als die Regel.

Über den Autor:

Dipl. Wirt.-Ing. Thomas Mund, Gründer und Vorstand der mund consulting AG

20 Jahre Erfahrung aus zahlreichen freiberuflichen Projekten als IT Consultant von der Mainframe Programmierung bis zum Multiprojektmanagement bilden die Basis für die umfassende Expertise der mund consulting AG.

Die Begeisterung, mit den richtigen Experten Kundenprojekte maßgeblich zu unterstützen, prägt die gemeinsame Philosophie unseres Teams.

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Agile Transformation mit Scrum – 12 Tipps für Ihren Erfolg

Agile Transformation

12 Tipps die, die Erfolgswahrscheinlichkeit einer agilen Transformation um 100% erhöhen

Bei der Einführung agiler Methoden gibt es diverse Stolpersteine und Herausforderungen die man zwangsläufig bewältigen muss. Im folgenden Beitrag gebe ich 12 Tipps, wie eine erfolgreiche agile Transformation gelingen kann.

Agile Transformation braucht die richtigen Beweggründe.

1. Start with why

Wieso wollen wir eigentlich agil arbeiten?
Welche Probleme, die wir heute haben, wollen wir mit Agilität lösen?
Welche Ziele wollen wir erreichen?
Was sind wir tatsächlich bereit an unserer Arbeitsweise, an unserer Organisation, Prozessen und nicht zuletzt an uns selbst zu verändern?
Mit den Erkenntnissen, die durch die Beantwortung dieser Fragen entstehen, wird man in die Lage versetzt jederzeit die aktuelle Position und den eingeschlagenen Weg zu überprüfen. Es ist empfehlenswert, auf dem Weg zur agilen Transformation regelmäßige Feedbackschleifen einzubauen und zu reflektieren ob die Antworten immer noch valide sind, ob sich neue Erkenntnisse ergeben oder sich Rahmenbedingungen verändert haben oder Ziele evtl. sogar schon erreicht worden sind.

2. Start im Kleinen

Versucht man in einem großen Wurf direkt ganze Abteilungen oder die gesamte Organisation zu verändern handelt man sich zwangsläufig Probleme ein, die im schlimmsten Fall zu einer Lähmung der gesamten Organisation führen können. Deshalb rate ich jedem, zunächst mit einem Scrum Team zu starten und es eine Weile agil arbeiten zu lassen und dabei zu lernen. Das Team wird bei seiner Reise jede Unterstützung brauchen. 

Gemeinsam mit dem Team wird dann erarbeitet wie die agile Arbeit in der Organisation verbessert werden kann, in dem Probleme, die dieses Pilot Team hat, gelöst werden. Alleine durch dieses eine Team werden schon extrem viele Learnings stattfinden und neue Impulse für Veränderungen in der Organisation zusammen kommen, die auf dem weiteren Weg zu einer agilen Organisation von unschätzbarem Wert sind.

3. Einbindung aller Beteiligten

Bei der Einführung von Agilität nach Scrum im Unternehmen sollen nach Möglichkeit so viele Mitarbeiter wie möglich eingebunden werden. Ihnen muss der Grund erklärt werden, warum das passieren soll, was die aktuellen Probleme sind, die durch eine agile Transformation gelöst werden sollen. 

Im Idealfall wird mit den Mitarbeitern zusammen die Zielsetzung erarbeitet, bis wohin soll die agile Transformation gehen (agile Arbeitsweisen in einzelnen Projekten bis hin zur Netzwerkorganisation). Ein gutes Format zum Start ist ein Open Space, in dem alle Mitarbeiter zusammen kommen und in kleineren Gruppen alle relevanten Themen bearbeiten und Lösungen kreieren.

4. Training für alle Beteiligten

Es ist nur bedingt hilfreich, wenn ausschließlich die direkt Betroffenen Mitarbeiter in agilen Methoden trainiert werden. Ebenso wichtig ist es alle anderen Beteiligten einzubeziehen, also die Menschen die Schnittstellen zu den agilen Teams haben genauso wie das Management, das eine Vorstellung davon haben muss, wie agiles Arbeiten funktioniert. Passiert das nicht, kann es passieren, dass die neue Arbeitsweise immer wieder (unbewusst) torpediert wird, was zu Frust bei allen Beteiligten führt.

5. An den Scrum Guide halten

Falls die Wahl auf Scrum als Framework fällt, sollte man sich, vor allem zu Beginn, komplett an den Scrum Guide halten. Die Rollen Scrum Master und Product Owner sollten so wie beschrieben sind besetzt und gelebt werden. (Nein, der Product Owner kann nicht auch Scrum Master sein und diese Rolle ist auch nicht optional). Alles was im Scrum Guide beschrieben ist, ist wichtig und kann nicht weggelassen werden. 

Entsteht der Impuls davon abzuweichen, sollte man sich die Frage stellen, ob Scrum tatsächlich das richtige Vorgehen ist, oder ob vielleicht Kanban der erfolgsversprechendere Weg ist. Kanban verfolgt einen evolutionären Ansatz, der mit der Zeit verbessert wird, während Scrum direkt beim Start auf einen Paradigmenwechsel setzt.

6. Es gibt keine Abkürzungen

Viele Berater versprechen, dass man auch eine große agile Transformation einfach starten kann und sofort agil wird, wenn man auf bspw. das „Spotify-Modell“ und das Scaled Agile Framework (SAFe) setzt. Das sog. Spotify Modell ist ca. 2012 bei Spotify entstanden und war das Ergebnis von von vielen Experimenten, die mal gut, mal weniger gut funktioniert haben und alle darauf einzahlten, die damaligen Probleme und Herausforderungen von Spotify zu lösen. 

Falls man also vor den gleichen Herausforderungen steht wie Spotify 2012 kann man auf das Modell setzen, ansonsten sollte man es lieber sein lassen. SAFe verleitet in vielen Fällen dazu, dass man seine Organisationsstruktur gleich lässt, Rollen einfach umbenennt und sich am Ende wundert, dass sich eigentlich kaum etwas geändert hat, obwohl man doch eigentlich agil sein wollte.

Beide Modelle haben gemeinsam, dass nach dem „Rollout“ ein essentieller Lernschritt fehlt, nämlich der, wie diese Modelle entstanden sind. Die Modelle sind durch konsequentes Inspect & Adapt entstanden. Man hatte eine Herausforderung zu bewältigen und hat dafür eine Lösung gesucht. Das ist eines der Hauptproblem, durch diesen abgekürzten Weg fehlt häufig die Fähigkeit einfach mal innezuhalten, zu reflektieren und den Weg anzupassen. Weitere Details zu dem Thema finden sich hier

7. Änderung der Art und Weise, wie Produkte entwickelt werden

Nicht nur die Arbeitsweise sondern auch die Art wie Produkte entwickelt ändert sich im Zug der Einführung Agilität. Wo früher komplette Konzepte erzeugt wurden, die dann in die Umsetzung gingen und irgendwann an den Kunden ausgeliefert wurden, wird beim agilen Arbeiten in jeder Iteration ein komplett funktionsfähiges Inkrement der Software ausgeliefert. Potentiell kann also alle 1-4 Wochen ein Release an den Kunden geliefert werden und das von Anfang an. 

Das eröffnet komplett neue Möglichkeiten, die auch genutzt werden müssen. Werden weiterhin komplette Konzepte geschrieben und die Software erst nach der Lieferung von mind. 100% der erdachten Features ausgeliefert, wird die ganze Kraft der agilen Methoden nicht im Ansatz spürbar. Es ist vergleichbar mit dem Kauf eines Ferraris, den man hauptsächlich dazu nutzen möchte einen Wohnwagen zu ziehen. Kann man machen, muss aber nicht sein und dem Ferrari tut es auch nicht gut. 

Essentiell ist es, dass immer wieder die wichtigeren Features von den weniger wichtigen unterschieden werden können und entsprechend priorisiert und auszuliefern. Wie das geht könnt könnt Ihr hier nachlesen. Ausserdem werde ich auf der diesjährigen Modern RE eine Session zum Thema Impact und Story Mapping geben, wo ich das Thema Priorisierung nochmal eingehender betrachten werde.

8. Einbeziehung der Kunden

Agile Produktentwicklung ist sehr stark auf Kundenfeedback angewiesen. Nur wenn wir unsere Produkte dem Kunden zeigen und ihn dazu befragen (oder messen), können wir die wichtigen von den weniger wichtigen Dingen die entwickelt werden sollen. Wie häufig passiert es, dass Produkteigenschaften, die sich auf dem Papier großartig anhören in der Realität von den Kunden überhaupt nicht genutzt werden? 

Produkte werden jahrelang entwickelt und am Ende fehlt der Markt und kein Kunden möchte das tolle Produkt haben. Um dem entgegenzuwirken ist es unglaublich wichtig die potenziellen Kunden und Nutzer so früh wie möglich ins Boot zu holen. Sei es durch Prototypen, Testprogramme, Befragungen. Am Besten mit funktionierenden Produkten, nur so könnt Ihr echtes Feedback bekommen und das Produkt stetig an die Kundenanforderungen anpassen.

9. Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette

Agiles Arbeiten in der Entwicklung einzuführen ist meist noch relativ trivial und geht recht zügig von statten. Was sich aber häufig beobachten lässt ist, dass das Team scheinbar nicht weiter kommt. Die Entwicklung der Produkte ist von der Idee bis zur Auslieferung an den Kunden kein Stück schneller geworden. Die Leistung des Teams scheint zu stagnieren. 

Deshalb macht es nur bedingt Sinn ausschließlich einen Teilbereich (bspw. Die Software-Entwicklung) agil machen zu wollen. Um die gesamte Wertschöpfung zu beschleunigen muss auch der gesamte Ablauf wie ein Produkt von der ersten Idee bis zur Auslieferung an den Kunden entwickelt wird betrachtet werden.

Wer trifft wann welche Entscheidungen? Wie lange dauern die einzelnen Prozessschritte?
Wer darf über welche Produkteigenschaften entscheiden?
Dabei wird der Gesamtzeitaufwand von der Idee bis zur Auslieferung betrachtet und gemessen wie groß der Anteil der agilen Teams daran ist. Ist er zu klein, wird man letztendlich mit einem agilem Vorgehen nicht viel gewinnen. Hier gilt es immer die gesamte Wertschöpfungskette anzupassen.

10. Cultural Safety – Etablierung einer Kultur des Lernens und Scheiterns

Auf dem Weg zu einer agilen Organisation muss man zwangsläufig viele Dinge ausprobieren von denen einige funktionieren und einen voran bringen und mit anderen Experimenten wird man scheitern und merken, dass man nochmal zwei Schritte zurück gehen muss. In komplexen, sozialen Systemen wie Organisationen es sind ist dies aber der Einzige Weg herauszufinden was wirklich funktioniert. 

Man kann sich von anderen Beispielen und Best Practices inspirieren lassen, aber was in einer anderen Firma, in einem anderen Team funktioniert muss noch lange nicht im eigenen System funktionieren funktionieren. Umgekehrt ist es im Übrigen genauso, nur weil irgendetwas woanders (oder auch zu einer anderen Zeit) nicht funktioniert hat, heißt das noch lange nicht, dass es nicht im Hier und Jetzt funktionieren kann.

11. Unnötige Prozesse in Frage stellen

Es reicht einfach nicht aus, eine neue Arbeitsweise einzuführen, wenn der komplette Organisationsrahmen mit all seinen Prozessen unangetastet bleibt. Die agilen Teams müssen Prozesse und Rituale aus der alten Welt bedienen und der Rest der Organisation versteht nicht warum die agilen Teams tun was sie tun. Das sorgt auf Dauer nicht nur für extremen Frust sondern auch dafür, dass man auf Sicht genau das Gegenteil von dem erreicht was man eigentlich wollte (man wollte ja agiler und produktiver werden). 

Plötzlich hat man das Schlechte aus beiden Welten (der klassischen und der agilen) verheiratet und es kommt zum kompletten Stillstand. Deshalb sollten auch immer alle Prozesse und Rituale, die die agilen Teams bedienen müssen die Frage gestellt werden: Ist das wirklich notwendig oder gibt es einen anderen, agileren Weg?

Eine Antwort auf diese Frage lassen sich am besten in Kollaboration der agilen und der nicht agilen Teams erarbeiten, sie werden am besten wissen, wie sie sinnvoll zusammenarbeiten und die Bedürfnisse beider Welten vereinbaren können. Diese Kollaboration kann muss unbedingt auf Team bzw. Mitarbeiterebene stattfinden. Es macht keinen Sinn, wenn Abteilungsleiter-/Teamleiter diese Absprachen für Ihre Mitarbeiter treffen.

12. Lern- und Prozessbegleiter

Auch wenn es banal klingt, ein großer Erfolgsfaktor ist es, sich einen externen Begleiter für die Einführung ins Haus zu holen. Ein erfahrener Agile Coach ist jederzeit in der Lage neue Impulse von außen zu setzen, Euch ermutigen Fehler zu machen und nicht zu guter Letzt als Sparringspartner zur Verfügung zu stehen. Wofür es einen Agile Coach sonst noch so gibt, könnt ihr hier lesen.

Thorsten Schiffer – Profil auf www.staryou.de 

Ich bin freiberuflicher (Agile-)Coach, Organisationsentwickler und zertifizierter LEGO Serious Play Facilitator. Mit 20 Jahren Erfahrung in Software Entwicklungsprojekten in verschiedensten Rollen (Entwickler, Architekt, Teamlead) ist es heute meine Herzensangelegenheit Menschen und Organisationen auf Ihrem Weg von „doing agile“ bis hin zu „being agile“ zu begleiten und jeden Tag die Welt ein kleines Stückchen besser zu machen. Für mich ist Agilität dabei kein Ziel sondern nur ein Weg ein großartiges Unternehmen für die Kunden und Mitarbeiter zu sein.

Unter https://thorsten-schiffer.com blogge ich über Agilität, New Work sowie innovative und nachhaltige Geschäftsmodelle.

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Hinter jedem Erfolg steht das richtige Team

Können Sie sich noch an die Situation damals auf dem Schulhof erinnern, als in der großen Pause die Fußballteams zusammengestellt wurden? Die Stars, leidenschaftlichen Kicker und Vereinsspieler waren immer zuerst ausgewählt. Am Ende standen dann die eher weniger sportlichen Kameraden, die dann meistens in’s Tor mussten.

Aber können Sie sich eine Mannschaft vorstellen, die nur aus Superstars besteht? Und was ist eigentlich ein Superstar? Ist es der Stürmer, der die Tore macht, oder der Verteidiger, der das Tor verhindert? Wieviel Tore wird ein Stürmer ohne die Flanke seines Rechtsaußen schießen?

Die Bremer Stadtmusikanten haben in dem bekannten Märchen der Brüder Grimm eindrucksvoll gezeigt, wie unterschiedlich ein schlagkräftiges Team aussehen kann. Jede Disziplin leistet einen wichtigen Beitrag. Und würde nur ein Mitglied fehlen, wäre das Gesamtergebnis nicht erreichbar. 

Sehen wir die Rolle jedes Einzelnen als wichtigen Beitrag zum Gesamterfolg unserer täglichen Aufgaben. Und richtig spannend wird es, fehlenden Zahnräder zu identifizieren und kompetent zu besetzen.

Gutes Gelingen!

Thomas Mund

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Ihr Profil ist Ihre Visitenkarte

Ausgelöst durch die Änderungen des Paragraphen 611a BGB und den aktualisierten Arbeitnehmer-Begriff, gibt es bei unseren Kunden verschiedenste Reaktionen, die für uns freie Experten deutliche Veränderungen nach sich ziehen werden. Geprägt durch eine nach wie vor große Unsicherheit sehr viel häufiger zu kürzeren Projektlaufzeiten und regelmäßigeren Projektwechseln kommen.

Wie sind Sie eigentlich auf dieses Szenario vorbereitet? Ist Ihr Profil immer auf dem aktuellsten Stand? Haben Sie wirklich attraktive Unterlagen vorbereitet, die Sie jederzeit in die Lage versetzen, sich für ein neues Projekt aus dem Stand zu bewerben?

Ihr Profil ist IHRE Visitenkarte. Mehr noch, als Experte sind SIE die Marke und der erste Eindruck wird durch Ihren CV geprägt.

Wir schauen regelmäßig zuerst auf das Bild. Ein Bild gibt nicht nur einen hervorragenden Eindruck darüber, ob ich eher den hippen Nerd – optimal passend zum Startup Unternehmen – oder die seriöse Expertin – für ein traditionelles Kundenumfeld – vor mir habe. Wie gesagt, der erste Eindruck und nur ein Baustein für den Gesamteindruck. Was ein Bild ebenfalls noch mitteilt: hat sich jemand Mühe gegeben und schon im Vorfeld „solide“ gearbeitet? Ist das Bild aktuell und qualitativ hochwertig oder eher aus dem ersten Führerschein abfotografiert. Und wenn es zu Ihnen passt, muss es auch kein Bild vom Fotografen sein.

Schauen sie doch mal Ihren letzten CV an. Vielleicht verdient auch Ihr Bild ein Update.

Ihr

Thomas Mund

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Die Sprache der Techniker

Die eigene IT- und Systemlandschaft unseres Kunden hatte sich stetig weiterentwickelt, wurde umfassender und komplexer. Geblieben war der Anspruch, rund um die Uhr eine Verfügbarkeit der Systeme von 99,x Prozent zu erzielen. Eine 24h Überwachung sollten durch Einrichtung eines rund um die Uhr besetzen Control-Centers in eigenen Räumen sichergestellt werden. Sowohl technisch als auch organisatorisch ein spannendes Projekt und eine echte Herausforderung.

Für diese Projekt suchte unser Kunden einen erfahrenen Administrator, der im Aufbau und Betrieb dieser neuen Landschaft zum Einsatz kommen sollte. Unser Vorstellungstermin mit dem verantwortlichen Projektleiter und unserem Kandidaten verlief freundlich und sachlich. Der Projektleiter berichtete von den inhaltlichen Aufgaben und skizzierte grob das Gesamtvorhaben. Hier war ich zum ersten Mal überrascht, dass der Projektleiter mit seinem interessanten Vorhaben nicht auch etwas Werbung für die spannende Aufgabe machte. Schließlich bewirbt sich ja nicht nur der Kandidat auf ein Projekt, sondern auch der Kunde um einen hervorragenden Spezialisten!

Unser Kandidat hörte aufmerksam zu und nickte hier und da. Er skizzierte anschließend auf Anfrage des Kunden seinerseits kurz seine bisherige Erfahrung, ohne jedoch besonderen Bezug zu dem Projekt zu nehmen. In unseren Vorab-Interviews hatten wir erfahren, dass der Kandidat sehr viele Anknüpfungspunkte und konkrete Erfahrungen aus ganz ähnlichen Projekten gesammelt hatte. Durch diverse moderierende Eingriffe konnten wir dem Kandidaten wenigstens die ein oder andere korrespondierende Projekterfahrung doch noch entlocken. Somit hatten wir ein Gespräch, in dem weder der Kunde die Vorzüge seines Projektes, noch der Kandidat seine Qualifikation in Bezug auf die Projektaufgabe besonders hervorgehoben hatte. Ich war wirklich gespannt, wie das Ergebnis ausfallen würde.

Im anschließenden Gespräch mit unserem Kandidaten hatte dieser quasi „innerlich genickt“, als der Kunde die Aufgabe beschrieb. Ihm war klar, dass er die Aufgabe gut bewältigen konnte, stellte keinen Widerspruch fest und kam auch nicht auf die Idee, dies auch verbal zu bestätigen. Versetzen Sie sich kurz in die Lage des Kunden. Dieser muss in dem kurzen Termin zu der Überzeugung gelangen, dass SIE der richtige Kandidat sind. Stellen Sie Ihre Vorzüge und Qualifikationen in Bezug zu der anstehenden Projektaufgabe. Nur so kann der Kunden alle Argumente, die für seine Entscheidung wichtig sind, erhalten.

Wenn Sie sich jetzt fragen, wie die Sache ausgegangen ist: unser Kandidat hat die Stelle bekommen! Ob es die Sprache der Techniker war oder einfach die Chemie stimmte – es gibt zwischen allen Ratschlägen und Tipps noch eine Ebene, die irgendwo nonverbal zwischen Menschen die richtigen Signale aussendet und das ist auch gut so!

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen eine erfolgreiche Woche!

Thomas Mund

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Echte Wertschätzung!

In dieser Woche hat mir einer unserer Experten von seinem Erlebnis aus seinem Kundenprojekt berichtet, dass mich wirklich verblüfft hat.

Das Projekt unseres Experten näherte sich mit großen Schritten dem Ende. Nach vielen Monaten intensiver Arbeit wurde eine äußerst komplexe Migration auf ein neues Kernbankensystem abgeschlossen. Mehr als 140 Personen, intern wie extern, waren in diesem Projekt involviert. Wie so oft, wenn Altsysteme betroffen und abgelöst werden sollen, gleicht das bestehende System einer Wundertüte. Dokumentation fand eher im Sourcecode statt, die Systeme haben viele unterschiedliche Entwickler gesehen und mit viel Glück gibt es im Fachbereich oder der IT-Abteilung noch „altgediente“ Kollegen, die noch die Entstehungsgeschichte kennen. Man hatte die Komplexität insgesamt unterschätzt. Dennoch herrschte ein guter Geist und eine hohe Motivation, sodass das Projekt mit allen Facetten ausgesprochen erfolgreich abgeschlossen werden konnte. Dies allein ist schon eine Erwähnung wert aber wir wissen alle, was ein motiviertes Team rausreißen kann.

Was wirklich bemerkenswert war, war die Anerkennung und Wertschätzung der Geschäftsleitung. Dem Geschäftsführer war es persönlich ein Bedürfnis, jedem der 140 Mitarbeiter persönlich seinen Dank auszusprechen. In einer großen Zusammenkunft schüttelte er jedem persönlich die Hand und übergab insgesamt 140 kleine, elegante Präsentboxen. Jede einzelne Box enthielt 10 Gramm Gold. Unser Berater war genauso sprachlos wie ich, nachdem ich die Geschichte gehört hatte.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen und Euch wunderbare Kunden und tolle Projekte.

Ihr Thomas Mund

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Treckingschuhe

Häufig fragen uns Bewerber, in welcher Kleidung Sie den Vorstellungstermin wahrnehmen sollen. Wir empfehlen dann regelmäßig eine Kleidung, die dem Rahmen der Aufgabenstellung angemessen ist. Im Zweifelsfall lieber etwas besser gekleidet.

Nun waren wir kürzlich auf der Suche nach einem Techniker, der  an den verschiedenen Standorten des Unternehmens die Technik der Präsentationsräume wartet. Ebenso steht der Mitarbeiter den Kollegen vor Ort als Ansprechpartner für alle technischen Fragen zur Verfügung und dem Personal vor Ort bei seinen Besuchen zur Verfügung steht.

Der Techniker wird hier sogleich als ein Repräsentant der IT in den Außenstellen gesehen, womit ihm neben seiner reinen Techniker-Aufgabe auch noch eine Repräsentationsaufgabe zukam.

Unser Techniker war sehr gepflegt erschienen und hatte sich adäquat und sauber gekleidet. Poloshirt, Sakko – bis zur Hüfte war alles in Ordnung. Aber was hat eine Cargohose im Vorstellungsgespräch zu suchen? Und wozu um Himmelswillen wählt man  für ein Vorstellungsgespräch in einem klimatisierten, mit Teppichboden ausgelegten Besprechungsraum Trekkingschuhe? Wie ärgerlich, wenn dies das Puzzleteil ist, der zu einem positiven Gesamtbild fehlt!

Damit wir uns richtig verstehen: Ihre Kleidung wird nie den alleinigen Ausschlag für eine Entscheidung geben. Wenn aber die Entscheidung auf der Kippe steht, können Sie hier einfach wertvolle Pluspunkte sammeln. Denken Sie über den Kern der Aufgabe nach. Überlegen Sie, welche Rolle Sie bei einer Aufgabe übernehmen. Dies sollten Sie bei Ihrer Bekleidungswahl berücksichtigen.

– Thomas Mund –

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Wo wollen Sie hin?

Heute möchte ich von einem sehr vielseitigen Kandidaten berichten, der sich sowohl Fähigkeiten im Bereich des technischen Supports erworben hatte, als auch in der Server-Administration bereits Erfahrungen gesammelt hatte. Unser Kunde war auf der Suche nach einem Mitarbeiter für seine Aufgaben im IT-Support für einen längerfristigen Einsatz. Nach einem sehr interessanten Gespräch hat sich unser Kandidat professionell präsentiert und seine Eignung für diese Position überzeugend transportiert. Soweit so gut!

Die letzte Frage des Kunden bezog sich auf die Ziele unseres Kandidaten. Dieser erläuterte, das er sich klar in Richtung Server-Administration sieht und dort positionieren möchte.

Am nächsten Tag nach dem Gespräch mussten wir unserem verwunderten Kandidaten die Absage für die Position als Floorwalker mitteilen.

Was war passiert? Der Kunde hatte durchaus die Vielseitigkeit des Kandidaten wahrgenommen. Dies weckte jedoch die Befürchtung, dass der Kandidat im Falle einer Beauftragung vorzeitig den Support-Auftrag abbrechen würde, um bei nächster Gelegenheit im Bereich Administration tätig zu werden. Auch wenn unser Kandidat uns gegenüber ausdrücklich versicherte, dass  seine Ziele eher im Bereich von 5-7 Jahre lagen, war doch der Eindruck beim Kunden nicht mehr aus der Welt zu schaffen.

Wie so oft spielt hier das Bauchgefühl eine entscheidende Rolle. Daher empfehlen wir: nehmen Sie sich auf Basis unserer Gesprächsbriefings eine halbe Stunde Zeit und versetzen Sie sich in die Lage des Kunden. Mit welchen Informationen schaffen Sie Vertrauen, mit welchen eher nicht? Welche Aspekte könnten dem Kunden wichtig sein?

Wie immer empfehlen wir nachdrücklich eine ehrliche und offene Gesprächsführung aber wie eine Aussage getroffen wird macht den wesentlichen Unterscheid:

a) ich sehe mich auf jeden Fall in der Serveradministration oder

b) ich baue meine Erfahrungen im IT-Support weiter aus, da sie mir als gute Grundlage für die Erweiterung meiner Expertise in Richtung Serveradministration nützlich sind.

Dies war in der Tat das Ziel unseres Kandidaten. Durch die falsche Formulierung hatte er jedoch zur Entstehung eines falschen Eindrucks beigetragen.

Ich wünsche Ihnen einen erfolgreichen Tag

– Thomas Mund –

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Schweigen ist Silber, Reden ist Gold!

IT Consultants

Im täglichen Miteinander gibt es häufig Situationen, in denen wir uns eine Veränderung wünschen oder wir mit dem aktuellen Status quo nicht hundertprozentig zufrieden ist. Insbesondere im Projektalltag sehen wir uns mit sehr vielen unterschiedlichen Interessen konfrontiert. Dies gepaart mit Ergebnis- und Termindruck, vielen unterschiedlichen Charakteren und dynamischen Teams bildet eine herausfordernde Gemengelage.

Unser Berater vor Ort im Kundenprojekt  hatte sich bestens etabliert und sich zu einem geschätzten Experten im Projekt entwickelt. Mit der Aufgabenstellung und den Kollegen war also alles im Lot. Was sich jedoch aufgrund einer Veränderung im privaten Umfeld des Beraters zunehmend als nachteilig erwies, waren auf den ersten Blick die langen Anfahrtszeiten zum Projektstandort. Wie so oft war die Entfernung zum Pendeln zu lang und zum Übernachten eigentlich zu kurz. Die Möglichkeit zur Heimarbeit wurde allgemein beim Kunden eher zurückhaltend eingesetzt.

Im Dialog mit unserem Berater kam heraus, dass die Fahrtzeit gar nicht das Problem war, sondern unser Berater sich im wesentlichen mehr Flexibilität wünschte. Also an einigen Tagen etwas früher gehen und abends die fehlende Zeit im Homeoffice noch dranhängen. Unser Kunde wiederum hatte eher Vorbehalte gegen regelmäßige vollständige Tage im Homeoffice. Somit war der Unterschied in den Vorstellungen gering und wir konnten entsprechend gemeinschaftlich eine gute Lösung finden.

Durch Flexibilität und rechtzeitige Kommunikation haben sowohl Berater als auch Kunde ein für beide Seiten optimales Ergebnis erzielt. Viel besser als wenn sich eine unausgesprochene Unzufriedenheit aufgebaut hätte und der Projekteinsatz eines etablierten Beraters frustriert geendet hätte. In diesem Sinne, reden wir miteinader!

Ich wünsche Ihnen einen kommunikativen Projektalltag!

Ihr Thomas Mund

Bildnachweise: In den Blog-Beiträgen freie Bilder von www.rawpixel.de und selbst erstellte Bilder der mund consulting AG.

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